Utifrån ett neurologiskt perspektiv är det intressant att hjärnan ogillar förändring, men verkar gilla utveckling. ”Utveckling” är synonymt med ”växande” och innefattar dessutom en känsla av egenkontroll. Att växa är ju också något som, i många fall, förknippas med något många önskar. Om du byter ut ordet ”förändring” mot ”utveckling”, så har du kommit en bit på vägen i ditt utvecklings- eller förändringsprojekt… men räcker det?

Forskning visar att mycket information inte ens bearbetas av våra hjärnor om den inte överens-stämmer, med vad vi tycker oss veta sedan tidigare. Med andra ord kastar vi ny kunskap i pap-perskorgen och föredrar att bekräfta gammal kunskap. Förändring och förväntningar på nya beteenden tolkas av de äldsta delarna av hjärnan som hot och vi reagerar med att fly eller försva¬ra oss mot det nya. Konsekvensen är dels att många inte mår bra och inte presterar bra, dels att goda initiativ inte överlever.
Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag. Det gör det än mer begripligt att vi kan upplevas förändrings obenägna utan att egentligen vara ovilliga till förändring. Vi är helt enkelt programmerade att undvika det som är jobbigt, besvärligt och osäkert till förmån för det som är roligt, känt och ger kortsiktig belöning. Hjärnan har med andra ord två lägen – hot eller belöning.

 

“Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag.”

 

När vi upplever sociala hot (osäkerhet, sänkt status, orättvisa etc.) reagerar vår hjärna på samma sätt som när den upplever brist på mat, vatten eller säkerhet. Den går in i hotläge och vi får svårt att koncentrera oss på annat. Hjärnans analytiska och kreativa system ”släcks helt enkelt ner” – en viktig insikt att bära med sig för någon som ska driva ett förändrings- eller utvecklingsprojekt.
För att öka möjligheten att lyckas med ditt projekt (på “hjärnans villkor”) och samtidigt motverka stressen som skapas av ovisshet finns några knep du kan nyttja. Ett av dem är att involvera medarbetarna i det strategiska och operativa arbetet. Lägg ut ett större ansvar på teamen och visa att det finns ett förtroende från dig som ledare att agera för att stärka upplevelsen av självbestämmande.
Hjärnan kan liknas vid en maskin som känner igen mönster och som regelbundet försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta precis vad som sker eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Att leda ett förändrings- eller utvecklingsprojekt handlar till mycket om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor. Det är med andra ord bättre att tala om att just nu vet vi inte mer och att vi jobbar på att ta reda på det.
När organisationer genomför förändringar aktualiseras ofta fenomenet ”motstånd”. Vi kan snabbt identifiera de chefer och medarbetare som synes ovilliga att förändra eller förändras. De stoppar käppar i hjulen, kritiserar och är helt enkelt svårhanterliga.
Varför visar en del människor så stort motstånd? I min värld kan orsaken till motstånd vara flera och många gånger vet personen ifråga inte varför man är negativ till en förändring. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För många är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt, jag vet vad jag har men inte vad jag får.

För att lyckas bättre i ditt projekt är mitt råd att du identifierar och klassificerar motståndet i tre motståndsnivåer. Därefter kan du jobba med att reducera motståndet i respektive nivå

Motståndsnivå 1 – ”Jag fattar det inte”
Den här nivån är enklast att uppmärksamma då det ofta handlar om brist på information eller att vi är oense om idén i sig. Det kan t ex vara att bakgrunden eller syftet med idéen inte är tillräckligt väl kommunicerad.Här är det viktigt att säkerställa tillgång till samma information om pågående händelser i projektet samt att alla får samma möjligheter att förstå och tolka information – i tid. Håll gärna öppna dialoger som skapar en tydlig och gemensam bild om bakgrund, syfte och framtid.

Motståndsnivå 2 – ”Jag gillar det inte”
Här behöver vi vara mer uppmärksam på människors ageranden för att upptäcka motståndet. Orsakerna bakom denna motståndsnivå kan vara att man upplever förlust av makt, kontroll eller status. Medarbetare kan uppleva att de kan förlora ansiktet eller respekten. Man kan tycka att idén med projektet verkar inkompetent. Man upplever en rädsla för isolering eller att bli övergiven.
För att minska eller reducera motstånd på andra nivån kan det vara bra att skapa ett forum där det är tillåtet att uttrycka tvivel, osäkerhet och rädsla. Se även till att involvera människor i planeringen av framtida ramar och möjligheter, processer och metoder.

Motståndsnivå 3 – ”Jag gillar inte dig”
Det innebär att medarbetare inte har förtroende för den ledare som är ansvarig för förändrings-projektet. Motstånd på nivå tre bygger oftast på historiska relationer, t ex en konflikt som ligger längre bakåt i tiden och har oftast grund i “vad ledaren representerar” (kulturellt, etniskt, kön eller maktskillnader).Motstånd på nivå tre kan även handla om att medarbetaren och ledaren har tydlig åsiktsskillnad i värderingar. Därför kan det vara bra att se över gamla mellanhavanden; finns det missförstånd, ilska, känsla av att ha blivit sårad?

Att driva utvecklings- eller förändringsprojekt är en utmaning som kräver såväl en bra planering, flexibilitet och tålamod. Jag tror på att se motstånd som något naturligt och något som skapar stabilitet. Ju bättre du som ansvarig för projektet förstår hur hjärnan fungerar under förändring, desto större möjlighet att lyckas.

“När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd medan andra bygger väderkvarnar”


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här