Vilken världsbild styr din organisation?

Hjärnforskare har visat att vårt medvetna tänkande enbart styr 5 procent av våra resultat, medan 95 procent styrs utifrån det undermedvetna. Ändå fortsätter vi att använda de traditionella metoderna, som enbart kommer åt de 5 procenten, i dagens ledar- och organisationsutveckling.

En fråga man kan fundera kring är om det är möjligt att få till en förnyelse av våra organisationer, att skapa en ny modell som gör arbetet mer produktivt, tillfredsställande och meningsfullt? Kan vi skapa organisationer som är befriade från de osundheter som ofta visar sig på våra arbetsplatser? Befriade från maktkamp, från byråkrati och intriger, från stress och utbrändhet, från uppgivenhet, bitterhet och apati.

De har visat sig att de typer av organisationer vi byggt upp genom historien har varit starkt kopplade till rådande världsbild och medvetande. Albert Einstein lär ha sagt att vi inte kan hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.

Varje övergång till ett nytt medvetandestadium har inlett en ny era i mänsklighetens historia. Vid varje tidpunkt har allting förändrats: samhället (från familjeband till stammar till imperier till nationalstater), ekonomin (från jakt efter föda till trädgårdsodling, jordbruk och industrialisering), maktstrukturer och religionens roll.

Utifrån detta resonemang kan man fråga sig ”Vad är det som avgör vad som är viktigt för oss här i livet?” och ”Vad ligger bakom våra handlingar?” En teori är att våra värderingar styr våra trossatser, som i sin tur styr hur vi handlar. Hur får vi våra värderingar och varför skiljer de sig åt i olika grupper av människor? Abraham Maslow byggde upp en känd teori, behovstrappan, om vad som styr människans värderande och handlande. Maslows behovstrappa är ett välkänt begrepp även utanför akademiska kretsar och den ”slutar” med att vi vill självförverkliga oss själva.

En av Maslows samtida kollegor, Clare W. Graves, ville utveckla Maslows sista nivå. Graves ansåg att människor handlade väldigt olika trots att de befann sig på samma trappsteg. Graves började då undersöka vad det är vi vill självförverkliga, vad som är viktigt för oss. När vi har mat, skydd, gemenskap och allt annat - vad vill vi då uppnå? Graves kom fram till en modell som beskriver hur människans värderingar har ändrats under vår historia. Modellen kan användas för att se vad som är utmärkande i din organisation. De fyra vanligaste varianterna vi kommer i kontakt med i dag är:

Röd nivå – ”Vargflocken”

Organisationer på en röd nivå kan liknas vid en ”vargflock” och den hålls ihop genom kontinuerlig maktutövning i mellanmänskliga relationer. Här finns en stark ledare, som när det behövs använder sin kraft för att bibehålla sin status inom flocken. Så fort ledarens makt är osäker, kommer någon annan att försöka störta ledaren. För att skapa en viss stabilitet, omger sig chefen själv med familjemedlemmar som tenderar att vara mer lojala och köper deras lojalitet genom att dela bytet. Kriminella gatugäng och maffior är ofta organiserade på en röd nivå. Rädslan är kittet i organisationen och den präglas av kortsiktighet och reaktivt fokus.

Amber nivå – ”Armén”         (bärnstensfärgad)

”Armén” tas ofta som exempel för organisationer på en bärnstensfärgad nivå. Dessa organisationer kännetecknas av en tydlig roll- och ansvarsfördelning. Makten löper inte samma risk att bli utmanade av någon annan som på den röda nivån. En stabilare organisation gör arbetet lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten. Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller. Förutom armén är religiösa institutioner, offentliga skolor och statliga myndigheter exempel på organisationer som ofta befinner sig på denna nivå. Toppstyrning där framtiden är en upprepning av det förflutna.

Orange nivå – ”Maskinen”

Vetenskapen och den industriella revolutionens framsteg styr tänkandet på denna nivå. Organisationen ses som en ”maskin” där produktivitet och resultat värdesätts. Man förtjänar sin position, rank och förmåner utifrån vad man presterat i form av resultat. Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå. Exempel på organisationer är friskolor och globala företag där målet är att överträffa konkurrenten och innovation är nyckeln till framgång.

Grön nivå – ”Familjen”

Organisationer på den gröna nivån har lämnat maskintänkandet. ”Familjen” är metaforen och istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund och kultur. Man behåller den hierarkiska strukturen, men strävar efter decentralisering och på att delegera befogenheter längre ut i organisationen. Ledaren ska inte bara vara en saklig problemlösare utan också lyssna på sina medarbetare, motivera och utveckla dem. Ambitionen är att fatta konsensusbeslut och känslan av tillhörighet och harmoni i organisationen är viktig. Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor. Man är inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Vad har jag för nytta av att känna till detta? Organisationer och medarbetare kan med hjälp av Graves värdesystem lära sig och förstå hur man kan bli bättre på att möta medarbetarna där de är. Beroende på var man befinner sig i sin utveckling, som organisation eller som medarbetare, finner man att olika saker är olika viktigt. Man drivs av olika mål och prioriteringar, man tänker på olika sätt. Min uppfattning är att när det ”krockar” mellan människor är det oftast det om är ”under ytan” (på värdegrunds- eller världsbildsnivå) som spelar roll. Det är inte vad man säger, utan mer hur det tolkas eller uppfattas.

Vilken världsbild är nästa steg som kommer att påverka organisationer? En av världens mest eftertraktade föreläsare inom organisationsutveckling, Frédéric Laloux, menar att nästa steg är

Teal nivå – ”En enda levande organism”                           (blå/grön-färgad)

Organisationer på den här nivån bygger på tre huvudprinciper:


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

De flesta vill utvecklas, men få vill förändras…

Utifrån ett neurologiskt perspektiv är det intressant att hjärnan ogillar förändring, men verkar gilla utveckling. ”Utveckling” är synonymt med ”växande” och innefattar dessutom en känsla av egenkontroll. Att växa är ju också något som, i många fall, förknippas med något många önskar. Om du byter ut ordet ”förändring” mot ”utveckling”, så har du kommit en bit på vägen i ditt utvecklings- eller förändringsprojekt… men räcker det?

Forskning visar att mycket information inte ens bearbetas av våra hjärnor om den inte överens-stämmer, med vad vi tycker oss veta sedan tidigare. Med andra ord kastar vi ny kunskap i pap-perskorgen och föredrar att bekräfta gammal kunskap. Förändring och förväntningar på nya beteenden tolkas av de äldsta delarna av hjärnan som hot och vi reagerar med att fly eller försva¬ra oss mot det nya. Konsekvensen är dels att många inte mår bra och inte presterar bra, dels att goda initiativ inte överlever.
Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag. Det gör det än mer begripligt att vi kan upplevas förändrings obenägna utan att egentligen vara ovilliga till förändring. Vi är helt enkelt programmerade att undvika det som är jobbigt, besvärligt och osäkert till förmån för det som är roligt, känt och ger kortsiktig belöning. Hjärnan har med andra ord två lägen – hot eller belöning.

 

"Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag."

 

När vi upplever sociala hot (osäkerhet, sänkt status, orättvisa etc.) reagerar vår hjärna på samma sätt som när den upplever brist på mat, vatten eller säkerhet. Den går in i hotläge och vi får svårt att koncentrera oss på annat. Hjärnans analytiska och kreativa system ”släcks helt enkelt ner” – en viktig insikt att bära med sig för någon som ska driva ett förändrings- eller utvecklingsprojekt.
För att öka möjligheten att lyckas med ditt projekt (på "hjärnans villkor") och samtidigt motverka stressen som skapas av ovisshet finns några knep du kan nyttja. Ett av dem är att involvera medarbetarna i det strategiska och operativa arbetet. Lägg ut ett större ansvar på teamen och visa att det finns ett förtroende från dig som ledare att agera för att stärka upplevelsen av självbestämmande.
Hjärnan kan liknas vid en maskin som känner igen mönster och som regelbundet försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta precis vad som sker eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Att leda ett förändrings- eller utvecklingsprojekt handlar till mycket om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor. Det är med andra ord bättre att tala om att just nu vet vi inte mer och att vi jobbar på att ta reda på det.
När organisationer genomför förändringar aktualiseras ofta fenomenet ”motstånd”. Vi kan snabbt identifiera de chefer och medarbetare som synes ovilliga att förändra eller förändras. De stoppar käppar i hjulen, kritiserar och är helt enkelt svårhanterliga.
Varför visar en del människor så stort motstånd? I min värld kan orsaken till motstånd vara flera och många gånger vet personen ifråga inte varför man är negativ till en förändring. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För många är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt, jag vet vad jag har men inte vad jag får.

För att lyckas bättre i ditt projekt är mitt råd att du identifierar och klassificerar motståndet i tre motståndsnivåer. Därefter kan du jobba med att reducera motståndet i respektive nivå

Motståndsnivå 1 – ”Jag fattar det inte”
Den här nivån är enklast att uppmärksamma då det ofta handlar om brist på information eller att vi är oense om idén i sig. Det kan t ex vara att bakgrunden eller syftet med idéen inte är tillräckligt väl kommunicerad.Här är det viktigt att säkerställa tillgång till samma information om pågående händelser i projektet samt att alla får samma möjligheter att förstå och tolka information – i tid. Håll gärna öppna dialoger som skapar en tydlig och gemensam bild om bakgrund, syfte och framtid.

Motståndsnivå 2 – ”Jag gillar det inte”
Här behöver vi vara mer uppmärksam på människors ageranden för att upptäcka motståndet. Orsakerna bakom denna motståndsnivå kan vara att man upplever förlust av makt, kontroll eller status. Medarbetare kan uppleva att de kan förlora ansiktet eller respekten. Man kan tycka att idén med projektet verkar inkompetent. Man upplever en rädsla för isolering eller att bli övergiven.
För att minska eller reducera motstånd på andra nivån kan det vara bra att skapa ett forum där det är tillåtet att uttrycka tvivel, osäkerhet och rädsla. Se även till att involvera människor i planeringen av framtida ramar och möjligheter, processer och metoder.

Motståndsnivå 3 – ”Jag gillar inte dig”
Det innebär att medarbetare inte har förtroende för den ledare som är ansvarig för förändrings-projektet. Motstånd på nivå tre bygger oftast på historiska relationer, t ex en konflikt som ligger längre bakåt i tiden och har oftast grund i "vad ledaren representerar" (kulturellt, etniskt, kön eller maktskillnader).Motstånd på nivå tre kan även handla om att medarbetaren och ledaren har tydlig åsiktsskillnad i värderingar. Därför kan det vara bra att se över gamla mellanhavanden; finns det missförstånd, ilska, känsla av att ha blivit sårad?

Att driva utvecklings- eller förändringsprojekt är en utmaning som kräver såväl en bra planering, flexibilitet och tålamod. Jag tror på att se motstånd som något naturligt och något som skapar stabilitet. Ju bättre du som ansvarig för projektet förstår hur hjärnan fungerar under förändring, desto större möjlighet att lyckas.

"När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd medan andra bygger väderkvarnar"


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här