Hur gör du för att begränsa dig?

Man skulle kunna tro att det är världsliga ting som begränsar oss mest i livet, som pengar, utbildning, utseende, social status eller bakgrund. Att det är någon yttre omständighet som jag själv inte kan påverka som bär ansvaret för att livet inte blir som jag hade tänkt mig eller hoppats.

Att tro det är att göra det enkelt för sig. Alltför enkelt. Det är bara att se sig omkring i världen på alla människor som lyckats skapa sig framgångsrika liv av ingenting. Människor som trotsat sin eländiga bakgrund, bristen på utbildning, pengar och social status eller ett ofördelaktigt yttre och som ändå tagit sig precis dit de ville, eller många gånger mycket längre. Visst kan man säga att de haft tur, men handlar det verkligen om tur?

Jag tror inte det. Jag tror det handlar om människor som är så fast beslutna att lyckas nå sina mål att de vågar trotsa sina rädslor. Människor som vågar utmana sig själva och gång på gång ta stora kliv utanför sin bekvämlighetszon, även om det känns obehagligt och trots att de är rädda när de gör det.

 

"Att möta sina rädslor eller möta sina ömma punkter handlar sällan om att stirra döden i vitögat utan snarare om att acceptera ett visst obehag, oftast ett känslomässigt obehag."

 

Ofta är det vi är mest rädda för saker som egentligen inte är speciellt farliga. Att möta sina rädslor eller möta sina ömma punkter handlar sällan om att stirra döden i vitögat utan snarare om att acceptera ett visst obehag, oftast ett känslomässigt obehag.

Jag kan uppleva att obefogade rädslor är det som begränsar livet allra mest. Några av de mest vanliga obefogade rädslorna är rädslan för att misslyckas eller rädslan för att göra sig till åtlöje. Ingen av dessa rädslor innefattar något som egentligen är farligt.

Det är inte farligt att förändras, inte ens om det involverar en period med ett visst mått av obehag. Utan förändring kan livet inte bli bättre än vad det är just nu. Och även om du inte själv initierar förändring så är det ingen garanti för att livet förblir precis så som det är nu. Förändringen kommer alltid ändå, på ett eller annat sätt. Om du själv styr skutan har du större chans att påverka riktningen.

Vad skulle hända om du istället valde att se vilken potential du har? Vi kan börja med att gå till oss själva. Hur ofta ställer du dig frågan ”Vad gör jag när jag gör det bra?”. En fråga som får mig att bli medveten om mina framgångsmönster. Att ställa frågor handlar om att rikta uppmärksamhet mot något. Att ställa frågor till mig själv innebär att jag tränar min hjärna att bli mer medveten. Allt för många människor tränar sig till att lägga märke till det som inte fungerar i livet, i sin verksamhet eller rent allmänt.

Jag vet att beteendeförändringar är något av det svåraste som finns. Det vet alla som försökt bryta en vana – sluta röka, sluta småäta, börja träna. Det finns förklaringar till varför det är så svårt att bryta mönster. Delar av hjärnan är lat och väljer helst upptrampade vägar – vanans makt är stor och stark, för att det är så vi är rustade. Det är ansträngande och tar energi att välja obekväma stigar.

För att få det jag önskar måste jag veta vad jag vill ha. Tror du att du kan? Har du och din organisation bestämt er? Vet du vart ni är på väg? Ser du möjligheter istället för svårigheter? Att vara övertygad, lita på dig själv och dina resurser är ett av de viktigaste stegen. Tänk om ditt team eller din organisation lite då och då, kanske på avdelningsmöten, ställer sig frågan ”Hur fungerar vi när vi fungerar som absolut bäst?” Efter ett tag skulle teamet börja lägga märke till sin potential, sina framgångsmönster och kanske sina blinda fläckar (det vi själva inte ser). Tänk om ni ställde den frågan i teamet varje vecka under ett år? Vad skulle det kunna ge för fokus över tid för teamet och för den enskilde?

Jag är övertygad om att kvaliteten på dina frågor du ställer dig avgör vart du kommer i livet. Det finns gott om undersökningar som visar att framgångsrika ledare utvecklar sin kommunikation med sitt team, inte bara för att få något gjort, utan för att skapa mening och delaktighet som stärker medarbetaren och lockar fram deras utvecklingspotential.

Min erfarenhet är att människor och organisationer som regelbundet når sina mål har en tro på det de gör. De nöjer sig inte med den vanliga rituella målsättningen, utan skapar en övertygande vision av sin framtid. De är fullt medvetna om sin potential sig och utmanar sig för att utveckla den. Deras övertygelse och attityd är helt avgörande. Tror du att du kan? Har du bestämt dig?


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Spelar du match varje dag?

Inom elitidrotten är det träning, träning, träning, träning, match. Träning, träning, träning, träning, match. Minoriteten av all tid läggs på skarpt genomförande, medan vi som befinner oss i näringslivet tror att vi kan spela match hela tiden, att vi kan briljera utan att träna något alls. Idrottsmän eller idrottslag har tränare och coacher, som hjälper dem att bli bättre, oavsett hur bra de än är. Inom näringslivet är det väldigt många av oss som "ska klara oss på egen hand" – antingen för att vi själva inte inser behovet av träning och stöd eller för att det kanske saknas budget till det. Jag tror att många av oss skulle prestera klart bättre om vi fick en "tränare". Vad tror du?

Under våra första 20 år i livet, går vi i skolan för att skaffa oss en utbildning. Därefter handlar livet om att jobba och skaffa sig arbetslivserfarenhet. Under skoltiden lär vi oss grunder för livet som vi sedan skall tillämpa när vi kommer ut i arbetslivet. Frågan om detta synsätt är tillräckligt för att möta de krav som kommer i den tid vi lever i idag och imorgon? Jag kan uppleva att alldeles för många avslutar sin inlärning i livet för tidigt. Allt för många tror att det räcker med att gå i skola de första åren i livet och sedan klarar man sig utan vidare. Vi lever i en värld som snurrar allt fortare, som ställer allt högre krav på omgivningen och som ger oss allt fler tekniska och organisatoriska utmaningar. Jag möter ibland traditionella organisationer med inställningen och attityden att vi behöver inga nya idéer, utan vi lagar och fixar sakerna när de är trasiga. Både du och jag vet att den sortens beteende inte kommer överleva speciellt länge om vi jämför med en högpresterande organisation där nya idéer välkomnas och prövas. I samma traditionella organisation kan jag tyvärr också se beteendemönster eller företagskultur där medarbetare ”straffas” för att de tar risker och försöker pröva nya saker, medan de som jobbar i en högpresterande organisation uppmanas pröva och ta risker och kanske till och med belönas för det.

Det finns många likheter mellan att vara ledare i en verksamhet och att vara elitidrottare. Som ledare har vi mycket att lära av idrotten. Det finns också en stor skillnad i hur idrottare och ledare i näringslivet prioriterar. Medan träning är basfundamentet i all idrott ser vi som ledare oftast inte vitsen i träningarna alls utan går direkt på match - och förväntar oss ändå minst medaljplats. Detta märks tydligt när ledare ska kommunicera och försöka övertyga. Jag stöter ofta på det här i möten med andra människor, t ex när de skall genomföra en workshop eller framföra något inför en grupp. Många, för att inte säga de flesta, tycker att det är så svårt att ta sig tid att träna. Det är så lätt att prioritera andra saker som ger mig ”tillåtelse” att strunta i förberedelserna. Jag har ju så mycket annat att göra, det finns inte tid…bortförklaringarna är många.

Men den där känslan av total seger och triumf - när du kände att du gjort något riktigt, riktigt bra - när fick du den? När du sköt från höften eller när du hade förberett dig till tänderna?

Känslan av att verkligen förbereda sig, leverera och sedan uppnå och överträffa det resultat man satt upp - den känslan är obeskrivlig. Men om den bara inträffar ibland, om ens då, ger du dig då möjlighet att komma dit?

"Men om du vill vinna en hel serie inom det du håller på med, då behöver du fokusera på dina förberedelser."

 

Visst kan man lyckas utan förberedelser. Visst kan man vinna en enstaka match. Men om du vill vinna en hel serie inom det du håller på med, då behöver du fokusera på dina förberedelser.

Tyvärr har en del en tendens att fastna i mönster av upprepning, dvs de skaffar sig inte så mycket arbetslivserfarenhet utan hamnar i upprepning. De gör samma sak år efter år. När jag t ex träffar en medarbetare som arbetat i en organisation i 15 år och påstår sig ha 15 års erfarenhet. När vi pratar lite mer kring det visar det sig, inte allt för sällan, att medarbetaren egentligen bara har två års erfarenhet och 13 år av upprepning. Medarbetaren har gjort samma sak år efter år. Tror du detta beteende kommer fungera i den tid vi går in i? Jag är inte säker på det.

Hur gör vi för att träna laget i näringslivet? Hur får man en kultur som präglas av lärande?

De organisationer som inte prioriterar den lärande organisationen kommer på sikt få svårt att hävda sig i den konkurrens som hårdnar alltmer. Att ha ett synsätt där vi tränar vår organisation innebär att vi måste våga se till våra tillkortakommanden och vad vi inte klarar av idag.

Vilken inställning och mindset hjälper oss att skapa den lärande organisationen? Jag tror på attityden ”det finns inga misstag, bara feedback”.

Jag är helt övertygad om att de som vill och vågar utveckla sig hela livet och regelbundet tränar på att bli bättre kommer vara segrare imorgon.

Utbildning kostar pengar – okunskap är ännu dyrare


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Kvaliteten på din kommunikation är den respons du får

Har du tänkt så? Det handlar inte om vad du säger, utan hur andra uppfattar vad du säger. Vilket innebär att du behöver fråga den du pratar hur hen har uppfattat det du har sagt. Låter det krångligt? Jag kan förstå om du kan uppleva det så. Du kanske inte alltid orkar eller har tid att be om ”kvitton” för att ta reda på om din kommunikation uppfattats som du önskade.
Men, tänk om du gjorde det? Hur skulle det påverka dig och de runt omkring dig?

Principen ”Först skall du förstå mig” har aldrig varit en fungerande modell för bra kommunikation. Själva ordet ”kommunikation” kommer av latinets communicare och betyder ”att göra gemensamt”. Kommunikation borde alltså betyda just det; något gemensamt och följaktligen ömsesidigt. Med den känslan borde våra samtal föras. Kommunikation är en handling som syftar till att uppnå en önskvärd effekt eller reaktion från någon annan. För att uppnå önskvärd effekt måste sändaren ha ett mottagarperspektiv, det vill säga lyssna och ta till sig information och ständigt anpassa sig efter mottagaren. Först måste jag förstå dig och visa att jag förstår dig. Sedan kan vi börja prata. Samma gäller i alla relationer du har med dina medmänniskor. Vill du göra dig förstådd? Börja med att visa att du förstår dem. Verkar det svårt? Knappast… redan som litet barn lär vi oss instinktivt hur man gör. Barnet lyssnar när mamma eller pappa pratar och lägger huvudet på sned. Barnet visar respekt för den som pratar och tar det som sägs på allvar. I det militära har man verkligen förstått hur viktigt det är att budskapet har nått fram till mottagaren. Där följs varje order av ordet: Repetera!

Det sägs att ca 70% av de energikrävande processer vi kallar konflikter, egentligen inte är konflikter alls. De är bara hjärnspöken eller missförstånd uppkomna av brist på förståelse. Din hjärna är expert på att fylla i det den hör med egna ord och tolkningar, som kanske inte alltid är att lita på…
Varför är vi då så otydliga och vaga i vår kommunikation? Ett vanligt uttryck jag ibland kan höra är ”…men, man måste väl försöka”. Snacka om att uttrycka sig otydligt… Vad innebär det, egentligen?
Tyvärr upplever jag att det handlar om en osäkerhet hos individen. Rädslan att ha fel eller rädslan att verka dum eller okunnig. Våra rädslor och farhågor påverkar vår kommunikation och därmed blir det svårare att uppfatta vad vi egentligen vill.

En intressant övning jag kan göra med grupper och team är t ex att varje person får skriva ned tre förklaringar på ordet ”effektiv” och sedan jämför vi. Jag kan lova dig att du får se många unika varianter på förklaringar på ordet ”effektiv”. Det häpnadsväckande är att det inte är speciellt vanligt att någon tar ansvar för att teamet har en gemensam tolkning och bild av ordet ”effektiv”, trots att vi på våra möten säger till varandra att vi behöver bli effektivare. Här gäller det att våga vara nyfiken på vad din kollega menar. Tänk hur mycket energi du kunde spara genom att leva efter devisen ”Kvaliteten på min kommunikation är den respons du får”.

Även om jag vet om hur jag skall göra för att få till en bra kommunikation så är det svårt. Det vet både du och jag. Varför försöker jag kommunicera utifrån mitt eget perspektiv, istället för att först sätta mig in i den andres perspektiv? Vi alla har en tendens att ta in och lämnar ut information som följer vissa specifika mönster genom att vi utelämnar och förvränger information för att bevara våra generaliseringar av oss själva, andra och vår omvärld.

Processen att ta in och lämna ut information är komplex. Du har säkert varit med om att du och en kompis eller vän har haft två skilda beskrivningar av samma upplevelse. Ni kanske sett en film eller teater tillsammans och upplevt olika saker, trots att ni satt intill varandra och såg i princip samma saker. Det beror på att kan ha olika känslomässiga upplevelser och tolkningar av samma situation. Vad ni väljer att ta in och vad ni väljer att ta fram och lämna ut kan bero på många olika variabler som t.ex. omgivning och vårt tillstånd. Oftast är dessa processer omedvetna för oss, då hjärnan tar emot ca 11–12 miljoner signaler/sekund där ca 10-60 signaler når ditt medvetna. Vår hjärna måste sortera information genom att utelämna, förvränga och generalisera informationen.

Daniel Goleman skrev boken Emotionell Intelligens för mer än 20 år sedan. Den kanske är mer aktuellt än någonsin. Hjärnforskare har bevisat hur känslor hänger samman med hur vi hanterar närvaro och uppmärksamhet. Att vara medveten om känslor – både sina egna och andras. Empati handlar ju om att sätta sig in i den andres situation, på riktigt. Först förstå, sedan förstådd. I dagens samhälle där vi ofta är stressade eller ofokuserade, finns det en risk att vi missar det som kommuniceras. Jag upplever att en hel del av vår bristfälliga förståelse i kommunikationen ligger här.

Jag tror och hoppas att du kan med hjälp av kunskap om dessa mönster kan vi bli tydligare i din kommunikation och först förstå innan du försöker bli förstådd!

”Det sätt vi kommunicerar med andra och oss själva bestämmer i sista hand kvaliteten på våra liv."

Anthony Robbins


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Finns det vinnarkulturer i näringslivet?

Vad är det som gör att vissa företag lyckas år efter år? Att de gör bra resultat oavsett konjunkturcykel där medarbetarna både mår och presterar bra. Kan det vara så att dessa företag har det som inom idrotten kallas för en vinnarkultur?

I organisationer och runt omkring i idrottsvärlden hör man ofta att “Det finns en vinnarkultur” eller att “Det sitter i väggarna”. När jag frågar vad det är som sitter i väggarna är det sällan någon som kan förklara det…
Om vi börjar med ordet kultur, så kommer det från latinets cultura som betyder ungefär 'odling', 'bearbetning' och 'bildning'. Om vi ser det ur ett vidare perspektiv och ser på kultur i ett samhällsperspektiv. Då används ordet kultur för att beskriva hur en folkgrupp lever, med allt vad det innebär, så som seder, traditioner, lagar och regler. Kultur kallas ibland för ”levnadssättet hos ett helt samhälle”. Något förenklat kan man säga att en vinnarkultur hos grupp av människor, t ex i en idrottsförening eller i en organisation, är deras goda vanor, den gemensamma värdegrunden och traditionerna som gör att de vinner oftare än de förlorar.

Lite nyfiket kan man undra hur skapas då en vinnarkultur? Företag måste tjäna pengar för att överleva, för att tjäna pengar måste företaget skapa ett värde för dess kunder, detta för att kunderna i slutändan ska vara villiga att betala för företagets produkter eller tjänster. Visst låter det enkelt?
Med andra ord behöver vi som organisation präglas av en kultur där våra prestationer, vanor och vår gemensamma värdegrund skapar värde för kunden.
Hur gör man det och vad är det som påverkar kulturen?

Om vi först vill få en uppfattning över hur det ser ut på arbetsplatser i dagens Sverige blir jag lite lätt oroad då jag läser Gallups engagemangsundersökning, som visar att endast en femtedel (20 %) av svenskarna är engagerade i sitt arbete. Dessutom ökar stress på arbetet och sjukskrivningar blir allt vanligare. Alla vet att ett företag som har omotiverade medarbetare kommer sakta att dö. På kort sikt kan det kanske fungera, men i slutändan kommer kunderna hitta andra alternativ och lämna.

Tillbaka till frågan kring vad som påverkar kulturen i ett företag. En av de största faktorerna är ledarskapet. Ett exempel på en ledare som skapat en vinnarkultur i sommar är fotbollslandslagets Janne Andersson under fotbolls-VM i Ryssland. Han bygger sitt ledarskap på några principer som starkt bidrar till den vinnarkultur som fick oss svenskar att gå man ur huse för att se matcherna

Apropå team- eller laganda så är även det en av de faktorerna, som har en stor inverkan på kulturen. En stark laganda bygger på att vi förankrar normer för beteende och skapar en gemensam värdegrund, dvs vad som är viktigt för oss. Vad det gäller fotbollslandslaget så är kanske den enskilt starkaste faktorn, efter att Zlatan lämnat landslaget, den starka lagandan.

 

Kan man skapa en vinnarkultur?

 

Skapa en bra laganda gör vi då alla känner till helheten och varandra. ”Bengan” Johansson, legendarisk förbundskapten för handbollslandslaget under 1988–2004, var kanske en av de mest kända idrottsledare som insåg och anammade detta. I samband med landslagsträningar och cuper hade ”Bengan” mängder med aktiviteter vid sidan om handbollen så att spelarna skulle bli bekanta med varandra och lära känna varandras styrkor och svagheter. Idag har denna typ av aktiviteter blivit allt mer förekommande hos många idrottsledare. Motsvarande inom näringslivet är att man t ex genomför en kick-off med olika aktiviteter i samband med uppstart av nytt verksamhetsår eller ett nytt projekt.

 

"ett företag med en bra kultur, som man för vidare till alla anställda kommer att fortsätta vinna även om man förlorar bra medarbetare, eftersom man har förmågan att skapa nya bra medarbetare genom sin företagskultur."

 

Då kanske du undrar hur sprids en kultur? Kulturen sprids genom vad vi gör och vad vi säger. I din hjärna finns något som kallas spegelneuroner, vilka hjälper dig att härma eller spegla andras beteende. Exempelvis innebär det att om det finns en person på din arbetsplats, som har ett visst beteende som du uppskattar eller skulle vilja ha, finns det en möjlighet att du kommer att härma dennes beteende. Många gånger är det vårt undermedvetna som styr vad vi väljer att härma, dvs vi kanske gör det utan att tänka på det. Personer som flera ser upp till blir då det man kallar för organisationens kulturbärare.

Det kan innebära att ett företag med en bra kultur, som man för vidare till alla anställda kommer att fortsätta vinna även om man förlorar bra medarbetare, eftersom man har förmågan att skapa nya bra medarbetare genom sin företagskultur. Om vi dessutom är bra på att följa det vi säger att vi skall göra (”Walk the talk”), så bidrar det till en än starkare kultur.

För mig handlar en vinnarkultur i näringslivet om att ha en stark drivkraft och vilja att utveckla sin fulla potential och med det nå sina drömmar och mål. Att alla i teamet vet vilka vi är och vad vi står för och därigenom tillsammans ökar engagemanget och med goda prestationer som resultat.

Att skapa en vinnarkultur handlar inte bara om individuell skicklighet. Det handlar lika mycket om hur gruppen är, att man är medveten om att man måste skapa goda vanor varje dag och att man vågar ställa krav på sig själv och varandra. Du får inte acceptera en dålig träning eller ett dåligt möte, det är viktigt att skapa goda vanor som alla i rummet tror på.

Om du vill utforska kulturen på din arbetsplats kan du fundera över vilka inslag i din vardag som begränsar dig eller er utveckling. Var modig, ställ frågor och var nyfiken på dessa områden och be gärna dina kollegor beskriva varför ni gör på ett visst sätt? Vad leder vårt beteende till och vill vi ha konsekvenserna?


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Convinto & Beta Team Performance tränar Sörmland Vattens ledare

I jakten på en lämplig leverantör var det viktigt att Sörmland Vatten själva skulle kunna jobba vidare med ledarutbildningen även efter att den valda konsulten hade avslutat sitt uppdrag. Valet föll på Convinto som samarbetar med BETA Team Performance.

 

 

Vilken världsbild styr din organisation?

Hjärnforskare har visat att vårt medvetna tänkande enbart styr 5 procent av våra resultat, medan 95 procent styrs utifrån det undermedvetna. Ändå fortsätter vi att använda de traditionella metoderna, som enbart kommer åt de 5 procenten, i dagens ledar- och organisationsutveckling.

En fråga man kan fundera kring är om det är möjligt att få till en förnyelse av våra organisationer, att skapa en ny modell som gör arbetet mer produktivt, tillfredsställande och meningsfullt? Kan vi skapa organisationer som är befriade från de osundheter som ofta visar sig på våra arbetsplatser? Befriade från maktkamp, från byråkrati och intriger, från stress och utbrändhet, från uppgivenhet, bitterhet och apati.

De har visat sig att de typer av organisationer vi byggt upp genom historien har varit starkt kopplade till rådande världsbild och medvetande. Albert Einstein lär ha sagt att vi inte kan hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.

Varje övergång till ett nytt medvetandestadium har inlett en ny era i mänsklighetens historia. Vid varje tidpunkt har allting förändrats: samhället (från familjeband till stammar till imperier till nationalstater), ekonomin (från jakt efter föda till trädgårdsodling, jordbruk och industrialisering), maktstrukturer och religionens roll.

Utifrån detta resonemang kan man fråga sig ”Vad är det som avgör vad som är viktigt för oss här i livet?” och ”Vad ligger bakom våra handlingar?” En teori är att våra värderingar styr våra trossatser, som i sin tur styr hur vi handlar. Hur får vi våra värderingar och varför skiljer de sig åt i olika grupper av människor? Abraham Maslow byggde upp en känd teori, behovstrappan, om vad som styr människans värderande och handlande. Maslows behovstrappa är ett välkänt begrepp även utanför akademiska kretsar och den ”slutar” med att vi vill självförverkliga oss själva.

En av Maslows samtida kollegor, Clare W. Graves, ville utveckla Maslows sista nivå. Graves ansåg att människor handlade väldigt olika trots att de befann sig på samma trappsteg. Graves började då undersöka vad det är vi vill självförverkliga, vad som är viktigt för oss. När vi har mat, skydd, gemenskap och allt annat - vad vill vi då uppnå? Graves kom fram till en modell som beskriver hur människans värderingar har ändrats under vår historia. Modellen kan användas för att se vad som är utmärkande i din organisation. De fyra vanligaste varianterna vi kommer i kontakt med i dag är:

Röd nivå – ”Vargflocken”

Organisationer på en röd nivå kan liknas vid en ”vargflock” och den hålls ihop genom kontinuerlig maktutövning i mellanmänskliga relationer. Här finns en stark ledare, som när det behövs använder sin kraft för att bibehålla sin status inom flocken. Så fort ledarens makt är osäker, kommer någon annan att försöka störta ledaren. För att skapa en viss stabilitet, omger sig chefen själv med familjemedlemmar som tenderar att vara mer lojala och köper deras lojalitet genom att dela bytet. Kriminella gatugäng och maffior är ofta organiserade på en röd nivå. Rädslan är kittet i organisationen och den präglas av kortsiktighet och reaktivt fokus.

Amber nivå – ”Armén”         (bärnstensfärgad)

”Armén” tas ofta som exempel för organisationer på en bärnstensfärgad nivå. Dessa organisationer kännetecknas av en tydlig roll- och ansvarsfördelning. Makten löper inte samma risk att bli utmanade av någon annan som på den röda nivån. En stabilare organisation gör arbetet lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten. Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller. Förutom armén är religiösa institutioner, offentliga skolor och statliga myndigheter exempel på organisationer som ofta befinner sig på denna nivå. Toppstyrning där framtiden är en upprepning av det förflutna.

Orange nivå – ”Maskinen”

Vetenskapen och den industriella revolutionens framsteg styr tänkandet på denna nivå. Organisationen ses som en ”maskin” där produktivitet och resultat värdesätts. Man förtjänar sin position, rank och förmåner utifrån vad man presterat i form av resultat. Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå. Exempel på organisationer är friskolor och globala företag där målet är att överträffa konkurrenten och innovation är nyckeln till framgång.

Grön nivå – ”Familjen”

Organisationer på den gröna nivån har lämnat maskintänkandet. ”Familjen” är metaforen och istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund och kultur. Man behåller den hierarkiska strukturen, men strävar efter decentralisering och på att delegera befogenheter längre ut i organisationen. Ledaren ska inte bara vara en saklig problemlösare utan också lyssna på sina medarbetare, motivera och utveckla dem. Ambitionen är att fatta konsensusbeslut och känslan av tillhörighet och harmoni i organisationen är viktig. Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor. Man är inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Vad har jag för nytta av att känna till detta? Organisationer och medarbetare kan med hjälp av Graves värdesystem lära sig och förstå hur man kan bli bättre på att möta medarbetarna där de är. Beroende på var man befinner sig i sin utveckling, som organisation eller som medarbetare, finner man att olika saker är olika viktigt. Man drivs av olika mål och prioriteringar, man tänker på olika sätt. Min uppfattning är att när det ”krockar” mellan människor är det oftast det om är ”under ytan” (på värdegrunds- eller världsbildsnivå) som spelar roll. Det är inte vad man säger, utan mer hur det tolkas eller uppfattas.

Vilken världsbild är nästa steg som kommer att påverka organisationer? En av världens mest eftertraktade föreläsare inom organisationsutveckling, Frédéric Laloux, menar att nästa steg är

Teal nivå – ”En enda levande organism”                           (blå/grön-färgad)

Organisationer på den här nivån bygger på tre huvudprinciper:


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

De flesta vill utvecklas, men få vill förändras…

Utifrån ett neurologiskt perspektiv är det intressant att hjärnan ogillar förändring, men verkar gilla utveckling. ”Utveckling” är synonymt med ”växande” och innefattar dessutom en känsla av egenkontroll. Att växa är ju också något som, i många fall, förknippas med något många önskar. Om du byter ut ordet ”förändring” mot ”utveckling”, så har du kommit en bit på vägen i ditt utvecklings- eller förändringsprojekt… men räcker det?

Forskning visar att mycket information inte ens bearbetas av våra hjärnor om den inte överens-stämmer, med vad vi tycker oss veta sedan tidigare. Med andra ord kastar vi ny kunskap i pap-perskorgen och föredrar att bekräfta gammal kunskap. Förändring och förväntningar på nya beteenden tolkas av de äldsta delarna av hjärnan som hot och vi reagerar med att fly eller försva¬ra oss mot det nya. Konsekvensen är dels att många inte mår bra och inte presterar bra, dels att goda initiativ inte överlever.
Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag. Det gör det än mer begripligt att vi kan upplevas förändrings obenägna utan att egentligen vara ovilliga till förändring. Vi är helt enkelt programmerade att undvika det som är jobbigt, besvärligt och osäkert till förmån för det som är roligt, känt och ger kortsiktig belöning. Hjärnan har med andra ord två lägen – hot eller belöning.

 

"Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag."

 

När vi upplever sociala hot (osäkerhet, sänkt status, orättvisa etc.) reagerar vår hjärna på samma sätt som när den upplever brist på mat, vatten eller säkerhet. Den går in i hotläge och vi får svårt att koncentrera oss på annat. Hjärnans analytiska och kreativa system ”släcks helt enkelt ner” – en viktig insikt att bära med sig för någon som ska driva ett förändrings- eller utvecklingsprojekt.
För att öka möjligheten att lyckas med ditt projekt (på "hjärnans villkor") och samtidigt motverka stressen som skapas av ovisshet finns några knep du kan nyttja. Ett av dem är att involvera medarbetarna i det strategiska och operativa arbetet. Lägg ut ett större ansvar på teamen och visa att det finns ett förtroende från dig som ledare att agera för att stärka upplevelsen av självbestämmande.
Hjärnan kan liknas vid en maskin som känner igen mönster och som regelbundet försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta precis vad som sker eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Att leda ett förändrings- eller utvecklingsprojekt handlar till mycket om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor. Det är med andra ord bättre att tala om att just nu vet vi inte mer och att vi jobbar på att ta reda på det.
När organisationer genomför förändringar aktualiseras ofta fenomenet ”motstånd”. Vi kan snabbt identifiera de chefer och medarbetare som synes ovilliga att förändra eller förändras. De stoppar käppar i hjulen, kritiserar och är helt enkelt svårhanterliga.
Varför visar en del människor så stort motstånd? I min värld kan orsaken till motstånd vara flera och många gånger vet personen ifråga inte varför man är negativ till en förändring. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För många är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt, jag vet vad jag har men inte vad jag får.

För att lyckas bättre i ditt projekt är mitt råd att du identifierar och klassificerar motståndet i tre motståndsnivåer. Därefter kan du jobba med att reducera motståndet i respektive nivå

Motståndsnivå 1 – ”Jag fattar det inte”
Den här nivån är enklast att uppmärksamma då det ofta handlar om brist på information eller att vi är oense om idén i sig. Det kan t ex vara att bakgrunden eller syftet med idéen inte är tillräckligt väl kommunicerad.Här är det viktigt att säkerställa tillgång till samma information om pågående händelser i projektet samt att alla får samma möjligheter att förstå och tolka information – i tid. Håll gärna öppna dialoger som skapar en tydlig och gemensam bild om bakgrund, syfte och framtid.

Motståndsnivå 2 – ”Jag gillar det inte”
Här behöver vi vara mer uppmärksam på människors ageranden för att upptäcka motståndet. Orsakerna bakom denna motståndsnivå kan vara att man upplever förlust av makt, kontroll eller status. Medarbetare kan uppleva att de kan förlora ansiktet eller respekten. Man kan tycka att idén med projektet verkar inkompetent. Man upplever en rädsla för isolering eller att bli övergiven.
För att minska eller reducera motstånd på andra nivån kan det vara bra att skapa ett forum där det är tillåtet att uttrycka tvivel, osäkerhet och rädsla. Se även till att involvera människor i planeringen av framtida ramar och möjligheter, processer och metoder.

Motståndsnivå 3 – ”Jag gillar inte dig”
Det innebär att medarbetare inte har förtroende för den ledare som är ansvarig för förändrings-projektet. Motstånd på nivå tre bygger oftast på historiska relationer, t ex en konflikt som ligger längre bakåt i tiden och har oftast grund i "vad ledaren representerar" (kulturellt, etniskt, kön eller maktskillnader).Motstånd på nivå tre kan även handla om att medarbetaren och ledaren har tydlig åsiktsskillnad i värderingar. Därför kan det vara bra att se över gamla mellanhavanden; finns det missförstånd, ilska, känsla av att ha blivit sårad?

Att driva utvecklings- eller förändringsprojekt är en utmaning som kräver såväl en bra planering, flexibilitet och tålamod. Jag tror på att se motstånd som något naturligt och något som skapar stabilitet. Ju bättre du som ansvarig för projektet förstår hur hjärnan fungerar under förändring, desto större möjlighet att lyckas.

"När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd medan andra bygger väderkvarnar"


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Tro kan försätta berg…

Oavsett om du förväntar dig att lyckas eller misslyckas i livet, så får du vad du förväntar dig. Det du tror på är det som du kommer att uppnå. Förväntanskrafterna i hjärnan har en enorm inverkan på våra liv – de kan göra oss friska eller sjuka. Den mest kända förväntanseffekten är placebo. När en läkare jag gillar ger mig ett piller och med övertygelse säger: ta det här så försvinner värken. Då är chansen stor att värken försvinner – även om det är ett verkningslöst ”sockerpiller”.

Forskning visar att elitidrottare springer fortare när de tror att de fått ett prestationshöjande piller, men som i själva verket är ett sockerpiller. Man kan också fundera på varför är de flesta gifta lyckligare strax innan bröllopet än strax efter? Man har byggt upp förväntningar… Men vad är då en förväntning? En förväntning är en tro, förhoppning, antagande eller förmodan att något kommer att vara på ett visst sätt i framtiden. ”Det du förväntar dig är det du upplever”.

En av de mest kända studier på förväntan är Robert Rosenthals försök på positiva förväntningar. Rosenthals forskningsteam valde slumpvis ut ett antal skolelever baserat på deras resultat i ett IQ-test. Genom att lura deras lärare att just dessa elever har visat sig vara redo att "blomma ut" under det kommande skolåret. Lärarnas höga (och egentligen helt ogrundade) förväntningar på dessa elever ledde till en märkbar resultatförbättring i kommande års IQ-test. Försöket visar hur starkt vi påverkas av andras positiva förväntningar och även hur förväntningarna inverkar positivt på individens resultat och prestation. Min tro eller tanke om en viss människa påverkar beteendet hos den människan. Om jag ändrar mina tankar om en person kan jag påverka och förändra den personens resultat, i både positiv och negativ riktning.

 

"Ett sätt att visa att du tror på en person är att använda dig av feedforward, vilket innebär att du ger en annan person en bra tanke om en prestation i framtiden."

 

Psykologiforskaren Carol Dweck menar att våra förväntningar på varandra påverkar kommunikationen på alla möjliga sätt. Om du har låga förväntningar på en annan människa, så kan det hända att du exempelvis står längre ifrån den personen när du pratar, eller att du undviker ögonkontakt. Vi vet inte exakt hur våra förväntningar överförs till andra människor, men vi vet att det sker.
Ett sätt att visa att du tror på en person är att använda dig av feedforward, vilket innebär att du ger en annan person en bra tanke om en prestation i framtiden. Förväntanseffekter, dvs när vi förväntar oss ett visst resultat, beter vi oss omedvetet, eller medvetet, på ett sätt som gör att det leder till det förväntade resultatet.

Dina förväntningar och vad du tror är möjligt styr dig i hög grad. De bestämmer vilka mål du sätter upp, vilka beslut du fattar, hur du kommer att agera och i förlängningen vilka resultat du kommer att uppnå. Resultaten fungerar sedan som en förstärkning av det du förväntade dig, oavsett om det var positivt eller negativt. Med en alltför begränsande självuppfattning finns risk att du inte kommer att satsa på det du egentligen drömmer om – du kommer kanske inte ens erkänna för dig själv vad du egentligen önskar eller ge upp innan du ens har försökt.

Förväntningar och antaganden har en väldig kraft över hur vi tänker, känner och agerar. De påverkar hjärnan ända ner på minsta signalsubstansnivå och på vår neurokemi – dopamin och belöningskretsarna. När en signal från omgivningen kommer på att vi kommer att få en belöning blir responsen att dopamin frigörs. En oväntad bonus från arbetsgivaren, även om den är liten, kan få en större positiv inverkan jämfört med en väntad löneförhöjning. Att förvänta sig en löneförhöjning och inte få den kan skapa ett obehag som kan vara i flera dagar eller veckor.

Om vi istället tar ett större perspektiv och reflekterar kring det faktum vi står inför idag. Att förväntningar som finns på oss som människor, organisationer och företag genomgår en fullständig omdaning i form av att vi ständigt behöver anpassa oss utifrån nya omständigheter och nya förväntningar. Jag tänker på hur vi traditionellt organiserar ett företag, till exempel. Vi delar upp företag i olika enheter som skall ansvara för sitt resultat och som i sin tur skall möta mot hela bolagets mål (läs silo). En gammal beprövad modell som förr stod för säker ekonomisk styrning och kontroll. Samtidigt är det en modell som går helt stick i stäv med vad konsumenter idag förväntar sig av ett företag idag. Nu vill vi som konsumenter bli bemötta med samma tilltal oaktat vem vi kontaktar och vi vill dessutom bli erbjudna samma, och för oss relevanta, tjänster oavsett vilken del av företaget vi är i kontakt med eller på vilket sätt vi väljer att kontakta företaget på.

Jag tycker det är viktigt att företag tänker på att koppla sin affärsmodell utifrån kundupplevelsen och den förväntan som finns på varumärket. Ibland förekommer det att incitamentsmodeller och organisatorisk styrning hindrar företag från att jobba tvärs över företaget med innovation och förändring för kundupplevelsens bästa. Inte sällan finns en eller flera ambitiösa och kompetenta ledare, som bestämt sig för att lyckas, men som kan ”malas ner” om affärsmodellen inte är kopplad utifrån kundupplevelsen och förväntan.

En sak kan vi vara överens om – förväntningar styr oss mer än vad vi tror. Jag tror att det bästa du kan göra är att ha som vana att berätta för din omgivning om dina förväntningar. Det kommer reducera en hel del missförstånd och onödig press. För det finns ju trots allt väldigt få tankeläsare i samhället…
…eller också kan vi också säga som Henry Ford

”Vare sig du tror att du kan eller tror att du inte kan, har du förmodligen helt rätt”


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Convinto är utställare på Fadimegalan 2018

För 15e året arrangeras Fadimegalan av GAPF – Glöm aldrig Pela och Fadime. Galan hålls på Berns den 20 januari 2018. Fadimegalan hedrar minnet av modiga Fadime Sahindal och hennes kamp för frihet och kärlek.

Fadimegalan 2018

#fadimegalan

#glömaldrig_gapf

Det handlar inte hur du har det, utan hur du tar det...

Har du lagt märke till att människor kan uppfatta att vi är dåliga eller svaga på något bara för att man gör en förändring? Om t ex en organisation bestämmer sig för att göra en förändring i sin ordermottagning, så kan det finnas medarbetare som uppfattar att så som de jobbade tidigare var dåligt. Varför har vissa organisationer, en tendens att först när det gått dåligt göra någonting åt det… även om man kände till vad som borde göras innan? …eller varför finns det människor som tror att man är en dålig golfspelare när man får golflektioner i julklapp?

Tänk om du kunde ändra synsätt och inställning till att se ett problem eller en utmaning som början på något, istället för att det är slutet på något… Tänk om du kunde se problem som ingredienser till kreativitet? Tänk om det går att träna upp sin attityd till saker?

Din attityd eller ditt mindset har en stor inverkan på hur bra du kommer att lyckas i livet. Hur du ser på livet. Hur du tolkar det som händer dig och det som händer runt omkring dig. För det är ju trots allt så att när någonting händer kan du alltid välja hur du kommer att tolka det. Även om du inte alltid uppfattar det, så gör du ett val hur du tolkar det som händer.

Det som vissa tolkar som ett misslyckande, som de sedan låter hindra dem att försöka igen eller jobba vidare med, ser andra som en erfarenhet eller som feedback över vad som inte fungerar.

 

Om en person med lärande mindset stöter på ett problem säger denne ”Jag har inte lärt mig detta, än…”

 

Stanfordforskaren Carol Dweck som forskar på "utvecklande tankesätt" delar in vårt mindset i två typer – ett låst (statiskt) eller lärande (dynamiskt) mindset.

Personer med ett låst mindset upplever att de har en viss mängd av sina personliga egenskaper och dessa går inte att utveckla. En person med ett låst mindset tror t ex att ”man föds till ledare”, dvs det går inte att träna sig till att bli en ledare. Ett låst mindset leder ofta till att man blir angelägen om att visa sina egenskaper och dölja sina brister. Dessa personer kan uppleva att ”livet är en ständig tävlan”.

En person som har ett lärande mindset upplever att man kan utveckla sina egenskaper, dvs att det finns ett utrymme till förbättring. Om en person med lärande mindset stöter på ett problem säger denne ”Jag har inte lärt mig detta, än…”. Dessa personer är benägna att ha en större nyfikenhet och vilja som leder till en önskan om att lära.

Kan jag upptäcka mitt underliggande mindset?

I vilka av dessa påståenden håller du med om?
Låst mindset: Se smart ut till varje pris!
Lärande mindset: Lär dig till varje pris!

Låst mindset: Hårt arbete kastar skugga över din talang – det ska komma naturligt
Lärande mindset: Hårt arbete gör dig smartare

Låst mindset: Misslyckanden sopar man under mattan så att andra inte tror att jag är obegåvad
Lärande mindset: Att misslyckas är en del av lärandet – konfrontera svagheterna!

Allt fler organisationer och chefer har insett styrka i ett coachande och utvecklande förhållningssätt. Ett ledarskap som får människor att växa. Här kan ett låst mindset vara en utmaning, eftersom man i vår kultur har en benägenhet att hylla talang, att vara smart och expert. En talang är en talang - något man föds till. Den som är smart är inte dum. En expert kan sitt område bäst och är den som ger svaren - inte frågorna. Men det är just denna hyllningssång som kan alltså vara den lärande organisationens problem. Det är fortfarande ganska vanligt att jag möter organisationer där man förväntar sig att chefen skall kunna allt och känna till allt. Att som chef ställa en fråga innebär att man riskerar att uppfattas som osmart eller okunnig. I förlängningen kan det leda till att chefen till slut inte vågar ställa frågor när denne inte vet. Ett förekommande mönster i en sådan organisation är att medarbetare ifrågasätter ledaren som försöker tillämpa ett coachande förhållningssätt: "Vi vet att du kan. Varför säger du det inte direkt?"

Hur kan vi utveckla ett lärande mindset i vår organisation?

I min värld handlar det om att vara en förebild och prata om ditt eget växande och hur du lär dig genom att prova dig fram. Det är helt ok att göra misstag, det är helt ok att påpeka dem, det är helt ok att erkänna att allt inte blev perfekt. Svagheter innehåller potential till framgång. Som ledare är det viktigt att bekräfta och berömma lärandet. Formulera om syftet med vad ni gör från att ”vara bra på” till att ”bli bättre på”.

…och hur kan jag träna på hur jag tar det?


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här